DIÁLOGOS E INSIGHTS

COMPLEXIDADE E LIDERANÇA

Beatriz Garcia
05/07/2021
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Poucas pessoas contestariam hoje em dia a frase “o mundo é mais complexo”, especialmente após a pandemia do Covid 19. E é um fato que a utilização da palavra “complexo” para descrever nossas percepções vem aumentando exponencialmente desde os anos 80, e especialmente desde a crise financeira de 2008/2009 no mundo empresarial. Se perguntarmos para um grupo de profissionais o que significa a palavra “complexo”, intuitivamente chegaremos em respostas certas: aquilo que não sabemos como resolver, que depende de outros, que não controlamos, que desconhecemos, que tem muitas variáveis…. Mas isso não implica que sabemos como lidar com a complexidade. Com frequência observo que a palavra é só utilizada para “calar” o outro. Você fala “é complexo” e a conversa para, como se fosse sinônimo de “não temos nada a fazer” e “vamos evitar o assunto e focar naquilo que sabemos e controlamos”.

O que significa realmente “complexo”? De forma simples e pura, complexo é aquilo que está tecido junto: tecido em uma rede de interdependências que vai além do meu escopo de atuação e possibilidades de intervenção. É uma rede que supera as capacidades cognitivas de um único indivíduo e que se expande não só no espaço, mas também no tempo. E desde finais do século XX, a globalização das economias, negócios e sociedades, acompanhada, sustentada e estimulada pelos avanços tecnológicos, tem criado novas interdependências e transformado o mundo em formas que ainda estamos tentando compreender.

Mas se o mundo é mais complexo, é mais volátil e imprevisível. Complexidade também significa que cabem múltiplas possíveis ações, a probabilidade de dar errado é maior, a diferença entre certo e errado é mais sutil, e por isso é que vem acompanhado de múltiplas opiniões divergentes. Quanto mais falamos ou pesquisamos, talvez mais confusos fiquemos.

O mundo pode ser mais complexo, mas as empresas nem tanto. A empresa tradicional ainda está fortemente inspirada na modernidade, no Taylorismo e no Fordismo, por utilizar etiquetas frequentemente repetidas. Gostaria de usar como inspiração as palavras de Salim Ismail, Yuri Van Geest e Michael S. Malone no livro Organizações Exponenciais para descrever esse modelo organizacional: são organizações desenhadas para rejeitar a mudança que vem de fora, desenhadas para manter o status quo e repetir de forma preferencialmente interminável a fórmula de sucesso, cada vez a uma escala maior e mais eficiente. São organizações hierárquicas, focadas no controle centralizado e exercido através de processos e regras, com foco predominante nos resultados financeiros, nas quais a escala importa e ela é entendida em termos de número de pessoas e recursos, e que funcionam de forma linear e sequencial, a inovação acontece só a partir de dentro, o planejamento é uma extrapolação do passado e existe intolerância ao risco e a flexibilidade. Estas organizações nasceram para ser transatlânticos que avançam sempre para frente e não mudam de direção independentemente do que encontrem pelo caminho. E, apesar de ter sido um modelo de sucesso por muitos anos, é necessário reconhecer que não podemos, de um dia para outro, querer que esses mesmos transatlânticos operem em contextos complexos, voláteis, hiper conectados e em constante transformação, e que demandam agilidade, flexibilidade e inovação. Cabe à liderança lidar com essa dualidade.

Como Yaneer Bar-Yam descreve no seu livro sobre problemas complexos, o grau de complexidade de uma organização deveria ser similar à complexidade do meio no qual opera. Se o mundo é mais complexo, as empresas deveriam adotar organizações mais complexas, e menos complicadas. Isso significa menos regras, e mais princípios de atuação; menos tarefas predefinidas, e mais esforços por visualizar futuros diferentes do passado (note-se o plural em futuros); menos similares e mais diversidade; menos trabalho dentro do silo e mais na colaboração com outras áreas gerenciando as interdependências; menos planejamento linear e mais aprendizado e planejamento adaptativo; menos muros e mais comunicação aberta no ecossistema; menos processos fixos e mais espaço para a flexibilização; menos tomada de decisão racional e hierárquica e mais delegação e empoderamento, e assim por diante.

Mas se já sabemos tudo isto, por que não acontece a mudança? Porque o pensamento predominante na nossa sociedade continua sendo linear, cartesiano e controlador, especialmente na liderança.

O tipo de liderança necessária em contextos estáveis (e ainda existem contextos estáveis a gerenciar) é uma liderança que define claramente papeis e reponsabilidades, foca na eficiência e na consecução dos objetivos, garante que a roda continue girando de modo ininterrupto, e que é sustentada no comando e controle de forma predominante. Complicação técnica, planejamento e disciplina de execução são palavras chaves.

O tipo de liderança necessária em contextos instáveis (e cada vez enfrentamos mais contextos deste tipo) é uma liderança que cria espaços seguros de aprendizado e experimentação, delega para que a decisão seja tomada pela pessoa certa no momento certo, sem depender da cadeia de comando e ganhando agilidade, que colabora com outros, inclusive quando existe concorrência e disparidade de opiniões, que abre as portas do seu departamento para que outas áreas / empresas / clientes entrem, agindo com transparência e solicitando feedback, que permite a emergência de novas formas de fazer as coisas, e que entende que as vezes experimentar e aprender rápido é mais importante do que buscar um resultado numérico, e implementar quase-soluções pode ser trazer mais benefícios para todos do que continuar na espera da “solução perfeita” . Nestes contextos a realidade deveria prevalecer.

E o líder que sabe operar na complexidade é aquele que sabe observar a vida e adaptar o seu estilo dependendo da situação que tem na frente, alternando adequadamente entre liderança linear (estabilidade) e liderança adaptativa (instabilidade).

Porém não é uma transformação simples para a maioria das pessoas.  Muitos dos líderes atuais foram promovidos precisamente pelas suas habilidades na gestão linear. E o momento atual não implica deixa-la de lado (talvez isso seria mais fácil) e sim aceitar que ela é insuficiente e prejudicial dependendo do contexto.

E o imaginário coletivo também não ajuda. Para muitas pessoas, em tempos de incerteza precisamos de líderes fortes e que sabem o que fazer. Líderes autoritários. E podemos até precisar de líderes fortes, mas é importante revisar o que significa ser uma liderança forte. Com certeza não significa que o líder tem que ter todas as respostas, nem dar instruções claras sobre o caminho a seguir. O líder, assim como o restante dos profissionais, tem de aceitar que tem coisas que sabe e coisas que não sabe, e abraçar essa posição de vulnerabilidade.

E finalmente a incerteza gera ansiedade. E quando essa ansiedade atinge níveis elevados, é perdida a capacidade de pensar, e o ser humano simplesmente reage: defesa ou ataque. Portanto, uma das grandes habilidades de uma liderança adaptativa é a inteligência emocional e aprender a trazer o lado humano para dentro da equação. Até porque se é complexo, o problema é maior que um indivíduo. Ninguém sozinho conseguirá resolver.

 

Referencias adicionais

BAR-YAM, YANEER; Making things work; Solving complex problems in a complex world; Knowedlge Press, 2004
EOYANG, GLENDA; Human System Dynamics, Palestra realizada em Maio 2020
ISMAIL, SALIM; VAN GEEST, YURY; MALONE, MICHAEL S.; Organizações Exponenciais; Alta Books, 2018.
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